物流執(zhí)行能力不僅決定了電子商務(wù)企業(yè)的盈利空間，也是電子商務(wù)模式能夠順利拓展的后臺保障，與商場購物相比，網(wǎng)絡(luò)購物雖然提供了在家消費的便利，但對于消費者來說，必須承擔(dān)“等待”的代價。因此，等待時間的長短在很大程度上決定了網(wǎng)絡(luò)購物的吸引力，而能否將貨物及時、準確和安全的送達成為電子商務(wù)順利運營的后臺保障，并進而成為企業(yè)的營銷利器。

　　但國內(nèi)物流行業(yè)集中度低，電子商務(wù)領(lǐng)域更是如此。在成本的壓力下，曾經(jīng)以“全場免運費”招牌招攬顧客的京東商城也不得不選擇收回“免費午餐”。

　　國內(nèi)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)整體的物流需求很大，單一訂單規(guī)模卻很小，而且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。經(jīng)濟學(xué)上將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導(dǎo)致了“碎片供給”，即，提供產(chǎn)品或服務(wù)的物流(快遞)企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈。

　　為此，2010年10月國家出臺新規(guī)，提高了快遞行業(yè)的準入門檻，但特許加盟方式下行業(yè)的真實集中度仍很低�？傊�，虛擬網(wǎng)絡(luò)銷售平臺與實體物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合面臨行業(yè)集中度低、難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的瓶頸。

　　京東商城期望通過直接控制物流環(huán)節(jié)來提高服務(wù)能力、降低服務(wù)成本，但這一模式的必然后果是以輕資產(chǎn)著稱的電子商務(wù)行業(yè)將背上越來越重的物流資產(chǎn)負擔(dān)：以往B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍水平，國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍水平，國內(nèi)則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍，垂直一體化的結(jié)果必然是周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前，10年間總計募集了3億元人民幣(4070萬美元)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍水平，而京東商城當(dāng)前已經(jīng)募集資金16.8億美元，加上存貨占壓資金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大，而且隨著規(guī)模的擴張，新的物流體系將吞噬更多資金。

　　除京東商城外，蘇寧電器也采用了這一方式，在實體店的擴張中，蘇寧就采用了縱向一體化的模式，即，從配送中心到運輸隊伍，一手包辦。2011年蘇寧電器定向增發(fā)擬募集的55億元資金中，就有30億元投向物流體系，按照公司5年建60個配送中心的規(guī)劃，還需要至少再投入90億元。

　　卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控，不同于京東商城，卓越亞馬遜(現(xiàn)更名為亞馬遜中國，下稱“卓越”)采用了半一體化模式，即，自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍，而將非核心區(qū)物流外包。

　　不過，不同于亞馬遜，面對國內(nèi)“碎片的物流行業(yè)”，卓越選擇了核心地區(qū)自建配送體系的模式。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀卓越快遞”，北京、上海、廣州的貨物主要采用自主送貨方式，二三線城市的貨物則外包給第三方。從本質(zhì)上說，卓越模式仍是一種“重資產(chǎn)模式”。

　　與京東商城和卓越都不同，當(dāng)當(dāng)選擇了租賃物流中心，并把配送環(huán)節(jié)全外包模式。目前當(dāng)當(dāng)在全國有10個物流中心，其中北京有2個全國性物流中心，其他5個城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個地區(qū)物流中心，合計建筑面積18萬平米，日處理訂單能力為16.5萬件。通常訂單被直接派送到就近物流中心，再由該物流中心對外派貨，在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。

　　在運輸配送環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)104家第三方物流企業(yè)建立合作關(guān)系，由第三方物流企業(yè)到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑�。為了控制服�?wù)品質(zhì)，當(dāng)當(dāng)通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。

　　相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式，這里的輕資產(chǎn)包括“借助供應(yīng)商占款來融資、租賃物流中心和外包三方物流”，它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補之前的運營虧損)。

　　與當(dāng)當(dāng)相似，國美也采用輕資產(chǎn)的物流模式。國美從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系，目前公司的配送中心已達到131個，配送中心面積62.5萬平米，但其配送中心以租賃為主、自建為輔，從而能夠比蘇寧更快速地鋪建物流網(wǎng)絡(luò)。

　　在物流運輸上，國美也盡可能采用第三方物流公司，自己的車隊僅用于門店間的大批量配送。為國美服務(wù)的物流服務(wù)商有500多家，國美通過打分評價體系對第三方物流企業(yè)進行篩選，通過標(biāo)準服務(wù)合同和配送中心把關(guān)服務(wù)質(zhì)量。

　　盡管訂單苛刻，利潤率很低，但訂單拋出當(dāng)天就受到包括天天、申通、圓通、韻達、EMS在內(nèi)的國內(nèi)物流巨頭熱捧，因為誰能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿里巴巴的推薦物流商，并獲取與45萬家中小企業(yè)合作的機會。

　　綜上，面對“碎片的物流行業(yè)”，電子商務(wù)公司面臨“是自己做，還是外包做”的兩難選擇，京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業(yè)雖然提高了對物流環(huán)節(jié)的控制力，但隨著規(guī)模的擴張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負擔(dān)；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業(yè)與物流地產(chǎn)的跟進；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合聚合“碎片的物流行業(yè)”，但仍無法改變低集中度、低規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)困境。

　　所以，從長期看，電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展模式也不支持它大規(guī)模自建配送中心，資本市場投資人更不會允許它在資產(chǎn)的束縛下減緩擴張步伐，為此，亞馬遜選擇了租賃配送中心的模式，中國的電子商務(wù)企業(yè)也會走上這條道路——電子商務(wù)企業(yè)與物流公司是天然的合作伙伴。